傅盛这句话很值钱，值得所有创业深度3遍：“我自己早年创业时，对这个点的思考就太少。比如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又很容易，每天看似都很忙，时间瞬间就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在战略思考上，乏善可陈。”最近，我开始重新思考一家公司的管理。猎豹上市以来，一直遭受质疑。即使收入增长率达到%到%，别人始终认为海量用户是假的，工具软件没有足够壁垒，中国公司海外商业化就没有成功过等等。总之，一句话，你为什么就可以做到？这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最高超过50亿美金，移动收入超过PC，七成来自海外。在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。姑且称之为，一个CEO的战略修养。什么是战略？前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：公司的好坏=战略*执行没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。战略和执行力同样重要吗？
答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。
（当时赶走乔布斯的苹果前CEO斯卡利）
苹果前CEO斯卡利提了个词：（zoomin）抽象（zoomout）聚焦前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。美国公司真的是靠执行取胜的吗？未必！以中国公司视角看，很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发现做不过，只好放弃，重新寻找了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最伟大的公司之一。美国公司最牛在于它建立了很好的视野。在这样的视野下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜，比如制造业、家电汽车。战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。我自己早年创业时，对这个点的思考就太少。比如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又很容易，每天看似都很忙，时间瞬间就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在战略思考上，乏善可陈。
战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。
前不久，我读完《三体》，这种感触更甚。
《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到，这个世界不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。火发明的时候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。我总结为――升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。我一直认为，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。市场容量，打法，切入点，雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时，手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机，没有经验。但实际上，雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手，几乎是居高临下的打击。那么到底什么是战略？我重新修改了那个公式，我认为，操作方便才是硬道理一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。几个哥们很努力，大家很有经验，最牛叉的人，肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争，它有更强的资源招到比你更好的人。我们当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。那个时候，蒸蒸日上，上市后迅速成长，行业里最好的人都能拿到。你发一个版本，它一两分钟内就出一个新版本。还找最好设计人员，用最多的宣传资源，再向所有的用户广播说，它是最先做的。它把全国人都叫醒了，而你只是在一个小山头，叫了一下而已。遇到这种黑白颠倒的事情，你基本无计可施。执行力好，也变得不堪一击。一定要想清楚执行力到底是什么？有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。如果你把公司的创业，建立在人家想不到的基础上，那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。当时我们做毒霸，几乎集全公司的力量，但就是追不上去。执行力比不过，只能不停创新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来我想明白了：在PC，尤其对手视野范围之内的任何安全创新，你都是打不过的，反而变相成为别人的产品经理。一个公司在它核心领域的战略动员能力，远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗？还是他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？这些都要想清楚。战略思考，不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后，开启一场战役，才能胜券在握。我一直认为，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。创业者通常喜欢讲一个大的未来。这个大未来往往脱离执行。不要以为小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了战略。《参与感》里讲过，小米的一张海报都要反复修改无数次。因为这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是战略的一部分。如果海报做得很差，所有东西都卡住了。那么，你有没有能力把这张海报做得更具穿透性？如果没有能力，这件事就不能做，就不是好战略。好战略，就是它能做下去。把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，也是CEO管理中的一个核心点。那么，如何才能制定一个好战略？我总结了一个战略三部曲：预测-破局点-Allin预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，Allin就是资源全投入。每一个环节都需要细细展开。先说战略第一步：预测预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。坚信这些大道理是很难的。雷总做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。预测变得更重要。它意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆。它反过来说明了，努力未必成功。过去，我们只是苦哈哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那么悠闲，世界很多发明却都是他们干的。其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。我第一次见雷总，他就问我，怎样为三到五年做一个推断？当时我不清楚。后来，我就想怎么通过三到五年在行业上建立一个格局，然后再用这个思路反推今天该干什么。这方面我想的还是不够。阿里巴巴上市的时候，我感慨很多。我觉得，（投黑马北京哪家治白癜风医院比较好云南治疗白癜风医院