关于团队、管理
互联网浪潮的大发展，这几年有越来越多的创业公司出现，虽然招到合适的人是很多技术团队负责人比较头疼的问题，但好不容易招来的人如何能留得住也是另外一大问题，您认为在营造技术氛围方面，创业公司该注意哪些方面？哪些公司这方面您认为能称得上是典范？为什么？
答：创业公司确实招人非常难，一方面竞争激烈，其他大公司都提供非常好的薪酬和福利，另一方面生存压力很大，失败也是很可能的。导致大家对挑选创业公司都很谨慎。我在百度专栏上发过《如果在创业公司做好工程师》，但对于创业公司也有注意一些点：
尽力提高薪酬和员工福利，让大家感受到对人才的尊重，很多时候人才决定着公司的成败，有些牛人他的效率抵得上10个以上一般的工程师。如果对这些人才不能给出他应得的，往往会限制他才能的发挥。反过来为了省钱，找了能力弱或者价值观不对的，对团队士气和效率是副作用的。其实除了薪水之外，还有很多办法，比如配置期权和股票，手机电话卡，午餐，甚至住房交通，都是给大家提供方便，鼓舞士气，更饱满投入到工作。
坦诚，开放和透明，不要忽悠大家不能落实的承诺，创业公司每天都是在打仗，每天也都是高潮，在遇到问题时候不能靠说大话解决，也不能靠隐瞒。如果我们在内部适当公开一些高层讨论，让大家看到决策和战略背后的逻辑和背景，会让大家有ownership也让更多人支持公司的决策。
做好文化建设，让大家团结在一起的不仅仅是个人利益还有我们共同奋斗的使命，大家看看伟大公司的使命，Google:整合全球所有的信息，Facebook联系全世界所有人，Coursera的使命让全人类都能访问到世界最优质的教育资源。如果你的定位很low，往往也吸引不到伟大的人。在创业公司更要重视，通过ONE-ONEmeeting，员工大会，大家互相鼓励和提醒。比如我在的公司邀请了一些课程老师和学习者谈体会，当那些老师收到很多学生的感谢，那些学习者通过我们平台学习找到工作，开始创业，我们坚信这件事情是有社会意义的，哪怕能帮助到一个弱者战胜生活的勇气，我们就不会停止奋斗！
这些年工作中，有什么最让您印象深刻的人或事么？
答：我记得在百度时，老大就教导我们最高境界就是输出价值观，具体的技术细节都可以变，但根本的原则是需要我们统一（onthesamepage)，否则就算今天能应付问题，但以后会带来无穷的麻烦。比如当时做错了一件事，要反思是什么流程上出了问题，能不能从管理制度上去改进，避免以后出现类似的。在美国的这几年，我也发现为啥硅谷的公司在基础架构上大力投入，他们搭建了稳定平台之后，可以规模化的去实现产品的变现，而如果一开始追求短平快，视野狭隘，也不会做出伟大的产品。
你您眼中，什么样的CTO能称之为出色的？
答：首先他对公司一线技术有深入认识和把握的，如果那个组件出了问题，他能告诉大家正确的方向或者指明谁来负责。其次，对新兴技术要敏锐把握，并不是说每个都要尝试，但能善于把新的技术应用到自家的业务模型，提高效率的同时也保证大家新的学习动力。第三就是调度资源的能力，CTO当然不能事备躬亲，如果投入到很多细节上，这会影响这个公司技术的大方向。尤其创业公司，人力相对比较少，要根据优先级合理安排任务和资源。
您在团队管理上有哪些独特的经验？
答：这主要是看管理人才的能力，如何激发和管理不同层次的人，其实在很多组织都会不自觉的分成四类人。有些人是既有能力也有驱动力的，对这种人就是毫无保留的大力表扬，放手让他们干，会激发很多创造力。对有能力没动力的，要多一些精神鼓励和价值观的推广，让他们感受到他们工作的意义，对于没能力但有动力的，要让他们尽快去接触公司技术stack，完善内部知识库和mentor制度，让他们尽快成长起来，一般来说3个月到半年就可以培养成不错的人才。而对于第四类，没能力也没动力的，要尽快让他们走人！有句话叫hireslow,firefast.他们只会去抱怨，消极工作，不愿学习，没有梦想，对于这类人如果不及早清除，对团队是巨大伤害。当然最好是体面的让他离开，不要给公司造成负面影响。
关于未来、创业
您怎么看接下来5年的创业动向？将会有哪些高科技创业趋势？